¿Por qué las empresas de servicios invierten en marketing y siguen sin crecer?

Muchas empresas de servicios B2B llevan meses, incluso años, invirtiendo en marketing. Tienen campañas activas, publican contenido, trabajan con una agencia o cuentan con un equipo interno y destinan presupuesto de forma constante para generar nuevas oportunidades comerciales.

Sin embargo, el crecimiento no siempre llega al mismo ritmo.

Cuando esto ocurre, la reacción más común es aumentar la pauta, cambiar de proveedor, publicar más contenido, abrir otro canal o incorporar una nueva herramienta. Todas pueden ser decisiones correctas, pero parten de una pregunta incompleta: ¿necesitamos hacer más marketing o necesitamos entender mejor qué está limitando el marketing que ya hacemos?

La evidencia disponible muestra que aumentar la inversión sí puede producir mejores resultados, pero no necesariamente de forma proporcional. Un meta-análisis publicado en Journal of Marketing Research, basado en décadas de investigación sobre efectividad publicitaria, encontró elasticidades promedio de aproximadamente 0.12 en el corto plazo y 0.24 en el largo plazo. En términos simples: el gasto importa, pero duplicarlo no implica duplicar los resultados.

Por eso, cuando una empresa de servicios invierte en marketing y no crece al ritmo esperado, la primera pregunta no debería ser cuánto más debe gastar. Debería ser: ¿qué está limitando el retorno de la inversión que ya estamos haciendo?

Más actividad no siempre significa más avance

Una empresa puede tener mucho movimiento y poco progreso. Puede haber campañas activas, contenido, reuniones, reportes, nuevos diseños, eventos, solicitudes comerciales y proyectos corriendo simultáneamente. Desde fuera, parecería que marketing está funcionando a toda velocidad.

Pero la actividad solo indica que existen tareas. No demuestra que esas tareas estén ayudando a la empresa a crecer. Para hablar de avance tendríamos que observar variables diferentes: calidad de las oportunidades generadas, posicionamiento, conversión, adquisición de clientes, rentabilidad, eficiencia comercial o participación en el mercado.

Esta diferencia se vuelve especialmente relevante en empresas de servicios, donde el proceso de compra suele ser más largo, consultivo y dependiente de la confianza que en negocios puramente transaccionales.

El problema no suele ser que el equipo no trabaje. En muchos casos ocurre exactamente lo contrario: trabaja demasiado, pero responde a prioridades que cambian constantemente. Y cuando eso pasa, la conversación interna tiende a quedarse en el síntoma más visible en lugar de la restricción que lo está produciendo.

Cuando marketing se convierte en un departamento de pedidos

En una empresa con la que trabajamos encontramos una situación que posteriormente comenzamos a reconocer en otras organizaciones. La empresa contaba con equipo interno, proveedores externos e inversión publicitaria. Había capacidad para producir prácticamente cualquier cosa que la organización solicitara.

El problema aparecía en la forma de decidir qué hacer. Cada área solicitaba materiales diferentes, las prioridades cambiaban constantemente y las campañas podían modificarse según la urgencia del momento. El equipo respondía con compromiso, pero no existía un criterio compartido para decidir qué debía hacerse primero, qué podía esperar y qué actividades realmente estaban conectadas con los objetivos de crecimiento.

No faltaba talento, presupuesto ni voluntad. Faltaba capacidad para priorizar. En ese momento utilizamos una frase que terminó describiendo muy bien el problema:

No tenían un departamento de marketing. Tenían un departamento de pedidos.

La diferencia es más profunda de lo que parece. Un departamento de pedidos responde a solicitudes. Un departamento de marketing debería ser capaz de decidir dónde concentrar recursos y qué actividades merecen continuar. Es la misma idea que desarrollamos en marketing sin dirección es solo actividad.

El problema no es únicamente cuánto inviertes, sino dónde lo haces

La investigación sobre asignación de recursos ayuda a entender esta diferencia. McKinsey analizó durante varios años cómo las empresas reasignan capital y encontró una brecha considerable entre organizaciones que movían activamente sus recursos y aquellas que mantenían asignaciones prácticamente estáticas. En el análisis citado, las empresas más dinámicas registraron un crecimiento anual compuesto del retorno total al accionista de 10.8%, frente a 2.5% entre las organizaciones con menor reasignación.

En otro análisis de más de 500 empresas, McKinsey encontró además que vincular los presupuestos con las prioridades estratégicas se relacionaba estrechamente con mayor crecimiento y rentabilidad.

Eso no significa que una empresa deba modificar su presupuesto cada semana. Significa algo más importante: el monto disponible no determina por sí solo la calidad de la inversión.

Dos empresas pueden tener presupuestos similares y tomar decisiones completamente distintas. Una puede identificar qué dejó de funcionar, reducir esa inversión y concentrar recursos en mejores oportunidades. Otra puede seguir financiando las mismas actividades simplemente porque siempre se han hecho. Ahí comienza la diferencia entre ejecutar marketing y dirigir marketing.

Hacer marketing y dirigir marketing no son lo mismo

Hacer marketing significa ejecutar. Crear contenido, administrar campañas, actualizar el sitio web, organizar eventos, implementar SEO, producir materiales comerciales o gestionar redes sociales son actividades necesarias.

Dirigir marketing implica otro nivel de responsabilidad. Significa poder responder preguntas como:

• ¿Qué objetivo tiene prioridad?
• ¿Dónde debe concentrarse el presupuesto?
• ¿Qué deberíamos dejar de hacer?
• ¿Qué segmento representa una mejor oportunidad?
• ¿Qué resultados deberían modificar nuestra estrategia?
• ¿Qué estamos aprendiendo y qué decisión cambiará como consecuencia?

Una empresa necesita las dos capacidades. El problema aparece cuando tiene capacidad para producir, pero no existe una responsabilidad clara sobre las decisiones que gobiernan esa producción. En ese contexto puede aumentar considerablemente la actividad sin modificar las condiciones que están limitando el crecimiento.

Cuando esa dirección no existe internamente, hay dos caminos frecuentes: incorporar la capacidad de decisión a través de un CMO Fraccional o fortalecer la capacidad de ejecución con un equipo de marketing que responda a prioridades claras.

Tener datos no significa tomar decisiones con datos

Actualmente las empresas pueden medir prácticamente todo. Google Analytics, CRM, plataformas publicitarias, dashboards, automatizaciones y herramientas comerciales generan una cantidad de información que habría sido impensable hace algunos años.

Pero disponer de datos no garantiza que esos datos estén modificando las decisiones. En una encuesta de Gartner a 377 usuarios de analítica de marketing, la analítica influía solamente en aproximadamente 53% de las decisiones. El estudio encontró además comportamientos como seleccionar información que respaldaba una decisión ya tomada o ignorar recomendaciones cuando contradecían opiniones existentes.

Esto explica por qué una empresa puede tener una infraestructura tecnológica sofisticada y seguir operando principalmente por intuición. El problema puede no estar en la ausencia de información, sino en la capacidad de transformarla en decisiones.

En B2B, el crecimiento empieza antes de que exista un lead

La generación de demanda también funciona de manera diferente en empresas B2B. Una parte considerable de la decisión ocurre antes de que el prospecto llene un formulario, solicite una cotización o acepte una reunión comercial.

Los estudios de comportamiento de compra B2B de 6sense muestran precisamente este fenómeno. En su investigación de 2024, 81% de los compradores indicaba tener un proveedor preferido al momento del primer contacto. En la edición de 2025, casi 4,000 compradores fueron analizados y el proveedor ganador ya se encontraba en la lista inicial de consideración en aproximadamente 95% de los casos.

Esto no significa que siempre gane quien llega primero ni que la generación de leads deje de ser importante. Significa que el marketing empieza mucho antes del formulario. La notoriedad, el posicionamiento, la claridad de la propuesta de valor, la reputación y la familiaridad con la marca pueden influir mucho antes de que ventas intervenga.

Por eso, cuando una empresa dice “necesitamos más leads”, la respuesta no siempre consiste en aumentar inmediatamente la pauta. Primero habría que entender qué ocurre antes y después de generar esos leads.

Entonces, ¿invertir más en marketing funciona?

Sí. En determinadas condiciones, invertir más puede ser exactamente la decisión correcta. La evidencia revisada muestra escenarios en los que incrementar la inversión puede generar mejores resultados: empresas o categorías en fases de mayor crecimiento, marcas con una posición competitiva insuficiente, organizaciones capaces de reasignar recursos hacia oportunidades con mayor retorno o compañías cuyo sistema comercial y analítico está preparado para aprovechar una mayor generación de demanda.

Por eso sería incorrecto afirmar que aumentar el presupuesto no funciona. La pregunta relevante es otra: ¿el presupuesto es realmente la restricción que está frenando el crecimiento?

Una empresa puede encontrarse en dos situaciones muy distintas. Puede tener un sistema que funciona y necesitar más capacidad para acelerarlo. O puede tener una restricción dentro del sistema y estar intentando compensarla con más inversión. Desde fuera pueden parecer problemas similares. La solución es completamente diferente.

Los problemas de marketing rara vez aparecen aislados

Cuando analizamos marketing dentro de una empresa, normalmente no encontramos una sola causa. Encontramos relaciones.

Una propuesta de valor poco clara puede reducir la conversión. Un posicionamiento débil puede aumentar el costo de generar demanda. Una mala definición del cliente ideal puede llenar el pipeline de oportunidades con poca probabilidad de convertirse en negocio.

La falta de información puede impedir identificar qué canal funciona. Una ejecución inconsistente puede hacer que una estrategia correcta nunca alcance suficiente continuidad. Y la ausencia de prioridades puede provocar que todos esos problemas se intenten resolver simultáneamente.

Por eso en Bosco preferimos analizar marketing como un sistema y no como una colección de actividades independientes. Nuestro modelo de diagnóstico considera seis pilares: Estrategia, Marca, Demanda, Sistemas, Ejecución y Datos.

La literatura externa respalda distintos componentes de este modelo —desde asignación de recursos y capacidades organizacionales hasta posicionamiento, datos y coordinación—, pero la integración de los seis pilares dentro de un mismo diagnóstico es una metodología propia de Bosco. Esta distinción es importante: no pretendemos presentar el modelo como una ley universal, sino como una estructura práctica para ordenar problemas que normalmente aparecen mezclados.

Antes de aumentar la inversión, identifica dónde está la restricción

Una empresa con una estrategia clara y demanda insuficiente puede necesitar invertir más en adquisición. Otra puede generar suficiente tráfico pero tener dificultades de conversión y necesitar revisar su mensaje, posicionamiento o proceso comercial.

Una empresa puede contar con un buen equipo, pero carecer de prioridades y necesitar Dirección de Marketing. Otra puede tener claridad estratégica pero poca capacidad para ejecutar consistentemente, y resolverlo mediante proyectos puntuales de marketing.

También existen organizaciones con buenos resultados, pero poca claridad sobre qué los está produciendo y, por lo tanto, poca capacidad para repetirlos.

Todas podrían decir: “nuestro marketing necesita mejorar.” Pero cada una necesita algo diferente. Por eso el diagnóstico debe ocurrir antes de la solución.

Marketing Checkup de Bosco: identifica dónde actuar primero

Con esa lógica desarrollamos el Marketing Checkup de Bosco, un diagnóstico gratuito dirigido a empresas que ya realizan actividades de marketing y quieren entender qué podría estar limitando sus resultados.

No busca decirte automáticamente qué servicio contratar. Busca responder primero: ¿dónde conviene actuar?

El diagnóstico evalúa seis pilares del sistema de marketing.

20 preguntas · 5–10 minutos · 6 pilares

Una empresa puede descubrir que necesita invertir más. Puede descubrir que necesita mejorar la ejecución. Puede identificar un problema de posicionamiento. Puede requerir un proyecto puntual. Puede necesitar Dirección de Marketing. O puede descubrir que aquello que llevaba meses tratando de corregir no era realmente el problema. Ese es precisamente el objetivo del diagnóstico: entender antes de actuar.

Crecer no siempre exige hacer más marketing

Una de las decisiones más difíciles en marketing consiste en reconocer cuándo la respuesta no es agregar algo nuevo: otra campaña, otra herramienta, otro proveedor, otra persona, más presupuesto.

En algunos casos eso será exactamente lo necesario. En otros, el crecimiento dependerá de reasignar recursos, mejorar el posicionamiento, corregir la conversión, fortalecer la ejecución o cambiar la manera en que se toman decisiones.

La diferencia únicamente aparece cuando dejamos de observar cuánto marketing está haciendo una empresa y empezamos a entender cómo está funcionando su sistema de marketing.

Si tu empresa lleva tiempo invirtiendo y el crecimiento no corresponde con el esfuerzo, el siguiente paso no necesariamente es hacer más. Primero identifica qué está limitando lo que ya estás haciendo.

Preguntas frecuentes

Referencias

1. Sethuraman, R., Tellis, G. J. y Briesch, R. A. (2011). How Well Does Advertising Work? Generalizations from Meta-Analysis of Brand Advertising Elasticities. Journal of Marketing Research, 48(3). Consolida 751 elasticidades de corto plazo y 402 de largo plazo procedentes de 56 estudios.
2. Korkames, Stanley y Stremersch (2025). Meta-analysis of advertising effectiveness. International Journal of Research in Marketing.
3. McKinsey & Company. The finer points of linking resource allocation to value creation y investigación sobre reasignación dinámica de recursos.
4. Gartner (2022). Gartner Survey Reveals Marketing Analytics Are Only Influencing 53% of Decisions. Encuesta a 377 usuarios de analítica de marketing.
5. 6sense. B2B Buyer Experience Report, ediciones 2024 y 2025.
6. The CMO Survey, dirigida por Christine Moorman (Duke Fuqua, con Deloitte y la American Marketing Association). cmosurvey.org
7. Nielsen (Clarke, N., 2009). Budgeting for the Upturn: Does Share of Voice Matter. 123 marcas, 30 categorías.
8. Dawes, J. (2021). Advertising effectiveness and the 95-5 rule. Ehrenberg-Bass Institute, investigación comisionada por LinkedIn B2B Institute.
9. Thinkbox / Ebiquity / Gain Theory et al. (2024). Profit Ability 2: the new business case for advertising. Estudio comisionado por Thinkbox, organismo de la televisión comercial británica.

La investigación preparatoria de este artículo también revisó evidencia de Binet y Field (IPA), el LinkedIn B2B Institute y Peterson, Gordon y Palghat (2015) sobre alineación entre marketing y ventas. Esas fuentes no se citan como dato en el texto porque no tienen un enlace primario de acceso abierto verificable o presentan un conflicto de interés declarado por parte de quien las comisionó.